Corona geeft telewerk een boost, maar toont ook valkuilen.

De strijd tegen de tweede coronagolf geeft thuiswerk een nieuwe boost. Voor taken die geen fysieke nabijheid vergen, ligt het voor de hand om social distancing met de voortzetting van de economische activiteit te verzoenen. Ondertussen rijst de vraag hoe duurzaam de coronaboost voor thuiswerk zal zijn. Naast micro- en macro-economische voordelen zijn er immers ook nadelen. Die hebben vooral te maken met de verminderde interactie tussen medewerkers. Maar als thuiswerk de tevredeheid van medewerkers verhoogt, kan het een hefboom voor productiviteitswinst zijn.

Succesvol thuiswerk vergt evenwel ook dat basisvereisten inzake ICT-infrastructuur, digitale vaardigheden, werkorganisatie en managementstijl zijn vervuld. En hangt uiteindelijk af van het juiste evenwicht tussen thuiswerk en werken op de werkvloer. Want persoonsgebonden taken zullen bij voorkeur altijd daar blijven gebeuren.

Coronaboost

De strijd tegen de tweede coronagolf brengt thuiswerk weer op het voorplan. Thuiswerk waar mogelijk wordt opnieuw de norm, zoals tijdens de lockdown in de eerste golf. Al is thuiswerk sindsdien nooit weggeweest. Volgens de enquêtes van de Economic Risk Management Group (ERMG) maakt sinds de coronacrisis in België ongeveer 35% van de werknemers gebruik van thuiswerk. Dat aandeel is sinds de lockdown van het voorjaar vrij stabiel gebleven. Het aandeel van de voltijdse thuiswerkers was midden september weliswaar tot minder dan 10% gedaald, maar ruim een kwart van de werknemers combineerde toen thuiswerk met werken op de werkplek. 

Figuur 1 toont dat thuiswerk in nagenoeg alle Europese landen al vóór de coronacrisis op min of meer ruime schaal voorkwam. Door de crisis is het overal fors toegenomen. Dat is logisch want voor activiteiten die geen fysieke nabijheid vergen, ligt thuiswerk voor de hand om social distancing met de voortzetting van de economische activiteit te verzoenen. 

Ondertussen rijst de vraag hoe duurzaam de coronaboost voor thuiswerk zal zijn. In de ERMG-enquêtes zegt één op drie ondernemingen na de crisis een ruimer beroep te zullen doen op telewerk dan vóór de crisis. Ook een recent onderzoek van de hr-dienstengroep Acerta, de KULeuven en het netwerkplatform HR Square wijst op de fors toegenomen populariteit van thuiswerk. Uiteraard zal niet elke job van thuis uit kunnen worden uitgevoerd. Onderzoek (OESO, 2020) voor Europese landen toont dat vóór de crisis vooral kennisintensieve jobs in dienstensectoren in aanmerking kwamen, terwijl thuiswerk in de verwerkende nijverheid en minder kennisintensieve dienstensectoren minder voorkomt. De ERMG-cijfers over thuiswerk tijdens de crisis in België bevestigen dit beeld. Maar verdere digitalisering kan de toepasbaarheid van thuiswerk vergroten. En een sterk verruimde toepassing kan significante economische gevolgen hebben, zowel macro-economisch als micro-economisch voor de betrokken bedrijven en werknemers.

Voor- en nadelen

Thuiswerk biedt voor- en nadelen en de balans daarvan is a priori moeilijk in te schatten. Een voordeel is alvast dat het woonwerkverkeer wegvalt. Dat levert niet alleen tijdswinst op, maar verkort ook de files en komt het milieu ten goede. Thuiswerk verkleint zo desgevallend geografische belemmeringen op de arbeidsmarkt. Dat kan haar voor meer mensen toegankelijker maken en de werkzaamheidsgraad helpen opkrikken. Door de grotere recruteringspool drijft schaarste minder snel de loonkost op en kunnen werkgevers gemakkelijker een medewerker met het geschikte profiel vinden. Zo kan thuiswerk de kwalitatieve mismatch op de arbeidsmarkt helpen milderen.

Maar thuiswerk heeft een belangrijke, potentieel negatieve impact op de werkorganisatie. Het dreigt de interactie tussen medewerkers te verkleinen en dat zou dan wegen op de bedrijfsperformantie. Niet alleen spontane ervaringsuitwisseling aan de koffiemachine vermindert, maar thuiswerk bemoeilijkt ook kennisoverdracht naar nieuwe medewerkers en fnuikt de spontane kruisbestuiving en leren op de werkplek. Dat is slecht voor de collectieve kennisopbouw en kan het innovatievermogen en de productiviteit van de organisatie ondermijnen. 

De OESO (2020) wijst op de cruciale rol van de tevredenheid van werknemers voor de productiviteit. De impact van thuiswerk op de medewerkerstevredenheid is niet eenduidig. Thuiswerk vergemakkelijkt in principe het evenwicht tussen professionele en gezinstaken. Maar de vagere afbakening van de arbeidstijd kan ook tot verdoken overuren leiden. En zonder goede thuiswerkplek zorgt thuiswerk voor ontevredenheid. Thuiswerk vermindert de sociale contacten en kan tot vereenzaming en vervreemding van de werknemer leiden.

Als thuiswerk de werknemerstevredenheid verhoogt, kan het evenwel een hefboom voor productiviteitswinst zijn. Tevreden medewerkers kunnen van thuis uit meer gefocust met hun job bezig zijn, wat hun productiviteit ten goede kan komen. Een experiment met call-centermedewerkers van een groot Chinees beursgenoteerd reisbureau, waarin lukraak gekozen medewerkers vrijwillig konden thuiswerken, toonde een productiviteitsstijging van 13% door thuiswerk (N. Bloom, 2015). Bovendien steeg de medewerkerstevredenheid, daalde het ziekteverzuim, halveerde de ontslagratio en namen performance-gerelateerde promoties af. Tevreden medewerkers leveren een bedrijf dus ook besparingen op. Ze zijn doorgaans trouwer en dat helpt de loonkosten beheersen doordat trouwere medewerkers desgevallend geringere financiële eisen stellen, terwijl het geringere verloop de recruteringskosten drukt. 


Voorwaarden en evenwicht 

De impact van thuiswerk op de tevredenheid van een medewerker hangt vaak af van diens individuele voorkeur. Daarom is enige keuzevrijheid belangrijk. Het gedwongen thuiswerk in de coronacrisis zet naast de voordelen ook de nadelen in de verf. En toont dus de valkuilen. Alle taken, inclusief diegene die er minder geschikt voor zijn, moeten van thuis uit gebeuren, soms in slechte omstandigheden, bijvoorbeeld door de aanwezigheid van kinderen die niet naar school kunnen of door het gebrek aan een geschikte thuiswerkplek. Het moet lang worden volgehouden zonder fysiek contact met de collega’s. 

De OESO (2020) wijst op nog meer basisvoorwaarden. Een adequate ICT-infrastructuur en digitaal vaardige medewerkers zijn uiteraard onontbeerlijk. In de werkorganisatie moet expliciet tijd worden besteed aan de opbouw en deling van kennis en ervaring. Thuiswerk strookt niet met een traditionele benadering van leidinggeven en toezicht, die is gebaseerd op de controle van de aanwezigheid en de bezigheden van medewerkers. Het vergt een vertrouwensrelatie tussen leidinggevende en medewerker, waarbij evaluaties meer op resultaten worden gebaseerd. De invoering van dergelijke managementpraktijk, inclusief thuiswerk, in Duitse bedrijven had een gunstig effect op productverbeteringen en procesinnovatie (O. N. Godart, e.a., 2016). Al is het moeilijk te achterhalen wat de doorslag geeft doordat managementstijl en thuiswerk hand in hand gaan. 

Uiteindelijk hangt het resultaat af van het juiste evenwicht tussen thuiswerk en werken op de werkvloer. Dat verschilt naargelang van de functie. 100% thuiswerk blijft allicht de uitzondering. In de hierboven vermelde enquête (Acerta, e.a.) verwacht slechts 15% van de bedrijven in de toekomst geen kantoorruimte meer nodig te zullen hebben. Ruim de helft zal nog evenveel of meer kantoorruimte nodig hebben. Want persoonsgebonden taken zullen altijd bij voorkeur op de werkvloer blijven gebeuren.

Wenst u op de hoogte te blijven van onze nieuwsberichten?

Disclaimer
Dit nieuwsbericht mag niet worden beschouwd als een beleggingsaanbeveling of advies.